En Esta Edición
- ¡Felices Fiestas! - Centro para el Liderazgo en las Microfinanzas
- Nota de la Directora
- Voces de Liderazgo: Entrevista con Jennifer Riria,
CEO, Kenya Women Finance Trust
- Liderazgo en Acción: Historias de
Éxito
Asesoría para el Cambio
Reciban nuestros mejores deseos para un Año Nuevo lleno de salud, felicidad y prosperidad. Saludos cordiales de parte del equipo del Centro para el Liderazgo en las Microfinanzas
Nota de la Directora
El Poder de la Toma de Decisiones
Era a última hora de la tarde en Popayán, Colombia, y nuestra última parada del día era para ver a una clienta de la Fundación Mundo Mujer (FMM), quien elabora y vende patatas y papayas fritas caseras. Estaban tan frescas, crujientes y deliciosas que sentí la necesidad de saber algo más acerca de esta mujer. Cuando le pedí que me contara su historia, me contestó que había sido una microempresaria de éxito durante más de una década. Tras muchos años como cocinera en la cafetería de una universidad local, decidió emprender su propio negocio porque era algo que siempre había deseado hacer. Comenzó con un préstamo de $150, siete años atrás, y desde entonces había generado suficientes ingresos como para pagarles la universidad a sus cuatro hijos. Cuando le pregunté lo que le había ayudado a lograr el éxito, ella me lo describió como una combinación de pasión, confianza en sí misma y un significativo apoyo de los agentes de crédito de FMM con los que ha trabajado, desde el asesoramiento para las decisiones comerciales hasta las estrategias de gestión del dinero.
Cuando regresaba a mi casa, empecé a pensar acerca de las numerosas similitudes entre las microempresarias de éxito y las mujeres líderes de organizaciones de microfinanzas que les prestan servicio. Antes de viajar a Popayán había pasado una semana brindando apoyo a un grupo de estas mujeres líderes para que tomaran decisiones inteligentes en la búsqueda de sus sueños, en el Taller Mujeres en el Liderazgo, que se celebró en Bogotá, Colombia. Uno de los objetivos del taller de trabajo, de cinco días de duración, es que cada una de las mujeres se marche con una visión personal de liderazgo y un plan de acción para hacer realidad su visión. Los participantes aprenden que para articular una visión es necesario tener autoconfianza y pasión. Pero, el primer paso consiste en tomar una decisión consciente. María Fernanda Reyes constituye una perfecta ilustración del poder de decisión. Ella es la Asistente Ejecutiva en WWB Colombia y su visión consiste en lanzar el Centro de Liderazgo de WWB Colombia para mujeres microempresarias. La misión del Centro será concienciar a las microempresarias de sus opciones y brindarles las pericias para buscar una vida mejor, realizando mejores selecciones. Antes de que María asistiera al Taller Mujeres en el Liderazgo de WWB, el centro de liderazgo era un deseo que ella guardaba para sí misma pero, al regresar de la conferencia, María se animó a perseguir ese sueño. Comenzó dando un pequeño paso—compartiendo su visión con una colega que también había asistido al Taller Mujeres en el Liderazgo. Su colega le dio retroalimentación positiva y sugerencias acerca de la manera en la que ejecutar su plan. Actualmente María está trabajando para presentar sólidos argumentos a favor de que el centro es necesario para aumentar la capacidad de las mujeres para controlar su bienestar y, por lo tanto, fundamental para la misión de la organización. Ella se da cuenta de que posiblemente no sea algo fácil, pero ha tomado la decisión de tratar de realizar su visión, cualquiera que sea el resultado.
La mujer que conocí vendiendo patatas fritas tenía una visión clara, y la confianza y el apoyo para convertir su visión en un negocio de éxito. La visión de numerosas mujeres empresarias procede del deseo de mejorar sus propias vidas, las vidas de sus hijos y de sus comunidades; las mujeres líderes de IMF, que conocí en Bogotá, comparten el mismo deseo. Las mujeres líderes de IMF pueden aprender de sus clientes para emular su claridad de visión y crear unas sólidas relaciones con las partes interesadas clave. Reconociendo que esto puede ser algo a lo que las mujeres líderes no han dedicado el tiempo necesario para articularlo, el Taller Mujeres en el Liderazgo suministra el espacio para la reflexión, las pericias para desarrollar la autoconfianza y una red de apoyo que estas líderes necesitan para lograr esto.
Voces de Liderazgo: Entrevista con Jennifer Riria, CEO, Kenya Women Finance Trust
Pensando en su
papel como líder, ¿qué cree usted que son los próximos desafíos para su
organización?
Uno de los principales retos consiste en mantener el enfoque en la misión y la visión. Seguiremos manteniéndonos enfocados hacia las mujeres de más bajos ingresos pero, al mismo tiempo, nos damos cuenta de que una cartera diversificada es la clave para el éxito de la organización. Tenemos que ser capaces de hallar un nicho para las mujeres que no tienen tan bajos ingresos y las de menores ingresos, y reflexionar acerca de cómo cada una de éstas puede pertenecer a esta organización. ¿Cómo hacemos esto? Kenya Women Finance Trust (KWFT) debe ser el lugar para las mujeres, un lugar que las mujeres sientan que les pertenece. El reto consiste en continuar con las mujeres a las que hemos estado prestando servicio, pero incluir a las otras mujeres, que también se sienten abandonadas en términos de acceso financiero, sin apartarnos de las mujeres de menores ingresos. Esto constituye un gran reto.
Otro reto consiste en desarrollar e implementar sistemas de información gerencial—tecnología moderna que va a prestar servicio a las mujeres, que les resulte fácil de usar, no solo por el bien de KWFT sino también para beneficiar a las mujeres. La tecnología suministrará un servicio integrado para las mujeres. Somos una institución tan grande y tan extendida por todos los lugares del país, que la red de sucursales no es suficiente. Debemos ofrecer servicios bancarios sin sucursales, que beneficien a la institución y también a las mujeres. Esto supondrá una gran suma de dinero y otro reto es financiarlo. Podemos crear economías de escala utilizando redes ya existentes, tales como Kenswitch. Kenswitch es una plataforma que utilizan todos los demás bancos, para que los clientes puedan utilizar los cajeros automáticos de cualquier otra entidad—proporcionando acceso a 600.000 puntos de servicio por todo el país. Suministramos a las mujeres una tarjeta para que puedan tener acceso a su dinero. El reto es luego la educación financiera que permite a la mujer utilizar y aceptar estas modernas tecnologías y por supuesto, relacionado con ello, el costo de la educación que no genera ingresos para nuestra institución. Por ello contamos con dos instituciones, una con ánimo de lucro y la ONG. La ONG debe ocuparse de todas estas actividades. El reto es obtener socios interesados. La mayoría desea asociarse con la parte financiera, no con la que no tiene fines de lucro.
¿Qué ve usted como el papel del Centro para el Liderazgo en las Microfinanzas y qué le gustaría que contribuya al sector?
Me entusiasma el liderazgo de la mujer. Debemos contar con líderes que dirijan estas instituciones y necesitamos que las dirijan las mujeres. Existen también estándares que deben cumplirse, estándares establecidos por el Banco Central, y una persona no puede liderar simplemente porque sea una mujer. Las mujeres abandonan la carrera hacia el liderazgo a nivel de los mandos medios. Somos muy conscientes de esto y tratamos de empujarlas para que sigan ascendiendo, pero no siempre es posible. Nuestro gran reto es forjar mujeres líderes que puedan tomar el mando de estas instituciones, asumiéndolo de los hombres. Cincuenta por ciento de los empleados de KWFT son hombres. Nos sentimos orgullosos de que todos tengan igualdad de oportunidades pero, cuando una mujer y un hombre compiten por el mismo puesto, si están igualmente cualificados, las mujeres siempre han tenido ventaja. Me preocupa que las mujeres no deseen asumir puestos de liderazgo. Tienen tantas otras prioridades, particularmente desde mediados de sus 30 años hasta finales de éstos, cuando están casadas y tienen su primer hijo. La propia articulación de una mujer en esa época está nublada por tantas cosas; [me ven y piensan que] no desean trabajos que las lleven a Nueva York, como a Jennifer que siempre viaja a Nueva York. Existen también elementos culturales. Esto constituye un reto para mí como líder y debe contemplarse de manera consciente y consistente. La estrategia de Kenya Women Holding es brindar una capacitación específica para el liderazgo, para que podamos identificar mujeres y hallar una manera de crear mujeres líderes. Este reto cruza la línea divisoria entre el banco y la ONG.
Considero que éste es un rol crucial para WWB: la creación de líderes de entre la red. Debemos hallar una manera de suministrar capacitación a las mujeres jóvenes que están surgiendo. A veces veo que abandonan fácilmente, pero les digo que una mujer tiene que ser un 20 por ciento mejor que un hombre para acceder al mismo puesto. Esa es la realidad. Su capacitación es más una labor de tutoría que ninguna otra cosa, de forma que las mujeres vean que es posible llevarlo a cabo. Pueden ver que una mujer ya lo ha hecho antes y no se ha muerto. Esto no se encuentra en los manuales de capacitación; realmente es orientación, apoyo, exposición y visibilidad. Si descubrimos cómo lograr estas cuatro piezas, contaremos con sólidas mujeres líderes.
Mirando atrás, ¿hay algo que usted desee un mentor le había informado al principio de su carrera?
¡Ah sí! Una de mis grandes mentoras fue Nancy Barry. Y es aún una mentora muy importante para mí, incluso a mi edad. Me enseña el enfoque, la pasión y la dedicación para prestar servicio a las mujeres, sin mirar nunca hacia otro lado. Ella es muy firme, muy clara en cuanto a los problemas y hacia dónde deben dirigirse las mujeres. Mi otra mentora es Mary Okello, que es una fuente de inspiración para mí hasta este mismo instante. Ella fue la primera mujer gerente de un banco en Africa y KWFT nació de su propio escritorio en el banco. KWFT operaba desde el escritorio de Mary. Qué fabuloso es pensar que de allí surgió la semilla y ahora somos la mayor red de microfinanzas en Africa que presta servicios a las mujeres. En aquel momento, en la década de 1980, era impensable que una mujer se imaginara un banco para las mujeres. El primer activo que KWFT tuvo fue un escritorio de Mary, que ella pidió al banco que nos diera. Aún tengo la silla, que he guardado. Esta mujer es una empresaria. Hay otras muchas mujeres que me han inspirado. Fíjense en cómo Ellen Sirleaf llegó a presidenta. Para mí eso es un modelo a seguir. La miro y sé que puedo ser la presidenta de Kenya. En mi opinión ése es un perfecto modelo a seguir.
Mi definición de mentores son personas que lograrán que las mujeres accedan al siguiente nivel. No son aquellos que dicen: “sé buena y sé amable”, no; lo que haga falta para pasar al siguiente nivel, tómalo. Esto es lo que me ilusiona y es el tipo de tutoría que deseo hacer. Pero debe estar muy bien estructurada. La tutoría debe hacerse en niveles. No todo el mundo aspira a ser presidente. Puedo decir esto ahora, pero la joven que acaba de conseguir un empleo, está pensando en ascender en la escala de puestos de trabajo. Debe reflexionarse acerca de la tutoría con gran detenimiento. A las chicas jóvenes les dicen: “mira a Jennifer”, pero se deben fijar metas alcanzables para las personas, no desanimarlas. Observando dentro de nuestro contexto cultural, debemos empujar a las mujeres hacia arriba, lentamente, pero dentro del contexto, superando lentamente las barreras culturales y las escalas tradicionales. La tutoría es un proceso lento. Es algo que uno ve, ésa es la manera en la que debemos construir.
¿Qué consejo les daría a otros directores ejecutivos en el sector de las microfinanzas?
Considero que ya sean mujeres u hombres, es necesario contar con un plan de sucesión muy claro. Deben preparar a quienes se hallan a su alrededor, informarles de que las cosas van a cambiar y que el juego se va a jugar de otra manera. Es muy importante que las mujeres estén preparadas mentalmente para el siguiente puesto, debido a las condiciones culturales y a otros roles que desempeñan.
Existe una necesidad muy importante dentro de las instituciones, de planificar la sucesión, no solo al nivel más alto, sino hasta la misma base. En KWFT, lo planificamos desde arriba descendiendo hasta el nivel de los agentes de crédito. Preguntamos: “Si este agente de crédito no estuviera allí, ¿quién se haría cargo?” Ponemos a prueba el sistema cuando todo el personal se va de vacaciones, cambiando a las personas a otros puestos, para cubrirlos temporalmente. Esto les proporciona pericias y les prepara para asumir el siguiente rol. Y esto es importante para nosotros.
Otra estrategia para la sucesión es que, después de nuestra transformación, los banqueros querían venir a trabajar con nosotros. Antes los bancos se llevaban nuestro talento. Ahora les quitamos los banqueros a los bancos, incluyendo a personas del nivel superior. Tomamos a miembros del personal de KWFT que saben de microfinanzas y los emparejamos con los banqueros de manera que, si éstos se marchan, quede alguien para ocupar su puesto.
¿Cómo se asegura de que su cultura institucional está alineada con su misión de prestar servicio a las mujeres?
Los banqueros sufren un impacto cultural, cuando se integran en KWFT, así que les brindamos una seria orientación acerca de nuestros programas. Piensan que ésta es una pequeña ONG, pero cuando llegan, dicen: “Esto es un monstruo, ¿cómo han creado ustedes este monstruo tan discretamente?” Interiorizan la manera en que hacemos las cosas a través de un proceso de aprendizaje realmente estructurado. Luego empiezan a trabajar a pleno rendimiento porque todo el mundo lo hace. Se dan cuenta de que tienen que involucrarse y encajar en un cierto tipo de cultura. En nuestra cultura no hay nadie que sea un empleado de oficina. Todo el mundo está ahí fuera, atendiendo a las mujeres. Nuestra institución está integrada, de manera que cualquier persona puede llevar a cabo cualquier tarea, pero todos comprenden que el núcleo de la institución son las mujeres. Cuando se integran en la institución, les reorientamos sobre el terreno. Contratamos a las personas antes de que tengan un escritorio, para que puedan pasar un mes en el campo y aprendan cómo nos relacionamos nosotros mismos, como personal, y cómo nos relacionamos con las mujeres. Nuestros principios son unos excelentes servicios y responsabilidad por los resultados entre nosotros, los clientes y la institución. Estamos orientados hacia nuestros propósitos y hacia las metas. En los bancos, el personal forma parte de una línea entera de producción. En KWFT asumen la responsabilidad por cada acción y no hay lugar para el fracaso.
¿Cómo mantiene usted la responsabilidad a nivel de la junta directiva y de la gerencia superior?
No sabemos cómo aceptar el fracaso. La junta directiva me dice que a veces las personas fracasan y que uno debe aceptar el fracaso de vez en cuando. Por ejemplo, cuando surgió un brote de violencia en Kenya, nuestros clientes fueron desplazados y nuestra tasa de reembolso se redujo al 96 por ciento y yo me sentí desolada. La junta no podía comprender el por qué pero, tener que pasar a pérdidas este monto por primera vez en 20 años, fue muy doloroso. Como tenemos una responsabilidad tan grande, si algo va mal con la cartera a veces sientes que has fracasado tú mismo y todo el mundo. Tú eres responsable, pero de manera colectiva todos somos responsables. De hecho, los premios por el éxito no se otorgan a individuos; son colectivos porque es el esfuerzo colectivo el que contribuye al todo.
La Directora Gerente del banco tiene esto muy claro. No se puede premiar a una sola persona. La oficina central, de la que formo parte, ha establecido estándares muy elevados. Si una oficina regional obtiene una “A” en calidad de la cartera, desembolso, morosidad, concurrencia del personal, rendimiento del capital y sostenibilidad, ésta recibe un trofeo. La oficina central obtiene la calificación promedio en función de lo que han logrado todas las regiones, porque eso es lo que ha hecho la oficina central. Todo lo que hemos aportado a las regiones es lo que se obtiene. Así es como mantenemos una cultura de desempeño y una cultura de excelencia.
Liderazgo en accion: Historias de Exito
Asesoría para el Cambio
Los líderes en las microfinanzas están participando en un
nuevo e innovador programa de asesoramiento profesional y hallan que
les está ayudando a abordar las cuestiones de liderazgo con éxito.
Glynis Rankin, Directora del Programa de Asesoría de WWB informa que el
programa inaugural es efectivo—las
participantes en el programa están colaborando activamente con sus
asesores y colegas, y están implementando cambios reales y mensurables
en sus instituciones.
En una evaluación de las necesidades, realizada antes del inicio del
programa, Rankin y su compañía Creative Metier, hallaron que entre los
gerentes generales en microfinanzas existían una serie de ideas
preconcebidas acerca del asesoramiento y, especialmente, acerca del
asesoramiento a distancia. Un encuestado comentó que trabajar con un
asesor a distancia para abordar problemas comerciales sería como tener
a un entrenador de tenis impartiendo clases desde otro país.
En la práctica, sin embargo, los asesores han hallado que el apoyo a
distancia es bastante útil y están utilizando el asesoramiento para
mejorar los resultados comerciales y el desempeño, planificar la
sucesión, abordar problemas gerenciales, incluyendo la gestión de
equipos, delegación y desarrollo del personal, y dar un giro de 360
grados mejorando las relaciones con las juntas directivas, los gerentes
directos, colegas y subordinados directos. El Programa de Asesoría
comenzó con un taller de trabajo de asesoramiento, de tres días de
duración, que se celebró en Oxford, Inglaterra, en junio de 2010,
después del cual los participantes han llamado a los asesores
mensualmente, por teléfono, a través de Skype y utilizando las
herramientas personalizadas "on line" de Creative Metier. La clave
para el éxito es que la asesoría se utiliza cuando surgen retos y
oportunidades. Algunos asesorados optan por saltarse una llamada en
épocas en las que todo está relativamente tranquilo, para poder tener
una sesión de asesoramiento más profunda, cuando deben tomar una
decisión seria o entregar un proyecto importante.
Es particularmente fascinante el nivel de cambio que están observando
los asesores. Comparado con el asesoramiento ejecutivo en grandes
bancos corporativos u otras instituciones, debido al tamaño
relativamente pequeño de las instituciones de microfinanzas y su
dinamismo inherente, mes a mes, los asesorados deciden hacer un cambio
y lo implementan. Un participante informa que las conversaciones
mensuales con su asesor le brindan la oportunidad de compartir ideas y
obtener la opinión de alguien que no tiene una participación activa en
el resultado de sus decisiones, suministrándole el espacio necesario
para ampliar su pensamiento y tomar decisiones más estratégicas. Otros
participantes describen una recién descubierta capacidad de hablar
cuando observan problemas, obtener la retroalimentación del personal de
una manera productiva e inclusiva, y delegar en el personal para que se
sienta con la capacidad necesaria para sobresalir y cumplir con sus
metas. A diferencia de la imagen de un entrenamiento de tenis desde
otro país, el asesoramiento a distancia no supone una renuncia al toque
personal, sino que ofrece un espacio neutro y objetivo para cultivar
resultados orientados a los participantes.
Se ha programado una mesa redonda virtual, como fin del programa, para
el 16 de diciembre de 2010, lo que permitirá a los participantes volver
a ponerse en contacto, compartir sus logros y escuchar a las partes
interesadas clave, seleccionadas de sus instituciones, acerca de los
cambios que han percibido gracias a la participación de sus colegas en
el programa. Esto también suministrará a Creative Metier y al Centro
para el Liderazgo en las Microfinanzas, la oportunidad de integrar la
retroalimentación de los participantes en el diseño del siguiente
Programa de Asesoría, que se celebrará en junio de 2011.
Trabajar con este grupo de líderes del nivel superior de las microfinanzas supone desafiar ideas preconcebidas y demostrar que la asesoría a distancia funciona y cubre una necesidad particular de la industria de las microfinanzas—la necesidad de apoyar a los líderes cuando hay un problema latente y existe el máximo potencial para el cambio.
Para más información sobre los programas del Centro para el Liderazgo en las Microfinanzas, o si usted ha participado en nuestros programas y desearía que su historia aparezca en las secciones Voces de Liderazgo o Liderazgo en Acción del próximo Boletín, por favor póngase en contacto con Sarah Buitoni, Senior Associate del Centro para el Liderazgo en las Microfinanzas, Women's World Banking.